01/百亿库存压顶
男装霸主的中年危机
曾经，海澜之家凭借一句“一年逛两次海澜之家，每次都有新感觉”的广告语，以及“男人的衣柜”这一精准定位，在国内男装市场可谓风光无限。2002年，第一家“男装自选商场”模式门店在南京开业，这种量贩式自选购物方式打破了传统服装销售模式，给消费者带来了全新体验。海澜之家打出清晰定位，为20 - 45岁的男性提供涵盖商务、休闲、运动等多种风格的一站式服装购物，迅速赢得了消费者的青睐。
在经营模式上，海澜之家采用“平台 + 品牌”的连锁模式，公司总部负责品牌、供应链和运营标准，加盟商负责选址、装修和日常经营。这种轻资产模式既利用了加盟商的本地优势，又保证了公司对品牌和供应链的掌控，促进了品牌的快速扩张。2006年门店突破100家，2010年达到500家，2013年更超过1000家，基本覆盖全国。2014年4月，公司借壳凯诺科技成功上市，借助资本力量，加大品牌推广、渠道拓展和供应链建设。2014年营收达123.39亿元，增长近45%；净利润23.77亿元，大涨70.91%。此后业绩继续攀升，2017年达到顶峰，营收首次突破200亿（202.69亿元），净利润33.29亿元，市场份额从2015年起连续多年位居中国男装市场第一。
然而，巅峰过后，海澜之家逐渐陷入了困境。2024年，公司实现营业收入209.57亿元，同比下降2.65%；归母净利润21.59亿元，同比下降26.88%，业绩下滑明显。更令人担忧的是，公司近五年存货增长明显，2024年存货余额达119.87亿元，同比增长达28.38%；存货周转天数较2023年增加了48天至330天。大量的库存积压，不仅占用了大量资金，还可能面临存货跌价风险，进一步侵蚀公司利润。这种“增收不增利”的趋势，清晰地表明海澜之家的经营遇到了困难，盈利能力正在明显减弱。曾经的成功模式在新的市场环境下逐渐暴露出弊端，过度依赖供应商的设计能力导致产品同质化严重，加盟商不承担库存反而加剧了总部积压，“一年逛两次”的广告语无形中固化了品牌的中老年形象，海澜之家仿佛一夜之间从男装霸主变成了被百亿库存压顶的“中年危机者”。
02/转型之路
是迷途还是坦途？
面对品牌老化危机，海澜之家选择了最直接的解决方案——更换代言人。从吴大维、印小天带来的经典印象，到林更新、周杰伦掀起的潮流风暴，再到张颂文凭借实力引发关注，以及当下流量新星曾舜晞、体坛健将潘展乐带来的新鲜活力，一次次代言更迭，都像是品牌向年轻化发出的强烈信号。然而，在小红书、微博等社交平台的评论区里，“海澜之家 = 中老年男人标配”的刻板印象依旧根深蒂固，频繁更换代言人的策略，似乎并未真正撬动消费者心中固有的品牌认知，品牌转型之路依旧布满荆棘。
海澜之家在代言人选择上可谓是煞费苦心，试图通过不同风格代言人覆盖广泛客群。印小天时期的形象偏向传统稳重，吸引了一批较为保守的中年男性消费者；林更新则带来了青春时尚的气息，吸引了一部分年轻消费者；周杰伦更是凭借其强大的粉丝基础和潮流影响力，为品牌注入了潮流元素；张颂文以实力派形象为品牌增添了一份文化底蕴；曾舜晞作为流量新星，吸引了众多年轻粉丝的关注；体坛健将潘展乐则为品牌带来了健康活力的形象。但这种“撒网式”营销看似热闹，实则暴露了战略摇摆的深层焦虑。不同代言人风格差异较大，消费者难以形成统一的品牌认知，反而更加困惑海澜之家究竟想讨好谁。
除了代言人策略，海澜之家的多元化布局也充满了挑战。2020年，创始人周建平卸任，由其子周立宸接任董事长，开启了海澜之家的二次创业。周立宸的核心战略是“多品牌、全品类、国际化”，海澜之家不再只做“男人的衣柜”，而是要打造“全家人的衣柜”。在稳住主品牌的同时，公司积极拓展新领域，先后推出女装品牌OVV、高端童装品牌英氏(YeeHoO)、专业运动品牌HEAD(海德)等，业务范围也从男装扩展到女装、童装、职业装、家居服及家居用品等多个品类。然而，多年过去，除主品牌外其他品牌的营收占比依然较低。2024年年报显示，海澜之家系列实现营收152.70亿元，占总营收的72.86%；2025年一季度，海澜之家系列实现营收46.42亿元，占当期总营收的75.03%。而且，在多元化过程中还出现了一些“败笔”，如2019年剥离女装品牌爱居兔，2023年处置童装品牌男生女生公司的股权等。这表明海澜之家在多品牌运营上缺乏经验和有效的整合能力，难以让子品牌真正发挥协同效应，实现品牌的多元化发展。
线上渠道的发展也是海澜之家转型的一大痛点。其引以为傲的渠道构建如今出现了失调迹象，2024年年报显示，其线上销售总额为44.19亿元，仅占总销售额的21.92%。与品牌形象更趋年轻化的服饰品牌七匹狼和森马相比，线上销售占比明显偏低，这对于其品牌年轻化转型形成了一定阻碍。为了摆脱困境，海澜之家与京东展开合作，推出京东奥莱业务以及京东秒送服务。京东奥莱官方旗舰店于2024年7月在京东平台上线，同年9月首家京东奥莱线下门店开业，截至目前线下门店数量已达12家。海澜之家还正式入驻京东秒送，并宣布成为京东首个全方位战略合作品牌。但这一合作能否真正成为新的业务增长点仍存疑。服装并非如饮食一般具有高频急需属性，秒送服务的覆盖场景相对有限，若无规模效应，很难实现盈利，且运营成本的上升还可能进一步压缩利润空间。
03/破局之道在何方
二次创业能否重拾增长引擎？
周立宸接棒后的改革举措，透露出向死而生的决心。砍掉无效代言、聚焦核心品类、优化供应链响应速度，这些举措直指病灶。但真正的挑战在于如何重构商业模式。海澜之家需要思考是继续深耕ODM模式下的性价比优势，还是像优衣库那样建立自主设计体系。ODM模式虽然让海澜之家在过去的轻资产运营中尝到了甜头，但也导致了产品缺乏独特性和创新性。建立自主设计体系可以提高产品的差异化和竞争力，但需要投入大量的资金和人力，并且要承担设计失败的风险。
海澜之家还需要学习国际品牌的成功经验。李宁通过“国潮”重塑年轻形象，将中国传统文化元素与现代时尚设计相结合，推出了一系列具有中国特色的服装产品，成功吸引了年轻消费者；波司登借力冬奥会提升专业认知，通过赞助冬奥会等国际体育赛事，强化了其在羽绒服领域的专业形象，提升了品牌的高端定位。海澜之家可以借鉴这些品牌的经验，通过文化赋能实现涅槃重生。
数字化转型不是选择题而是必答题。从RFID芯片追踪库存到AI预测消费趋势，从虚拟试衣间到元宇宙店铺，技术正在重塑服装产业的每个环节。海澜之家可以引入先进的数字化技术，实现库存的精准管理和预测，提高供应链的响应速度。通过建立线上线下的全渠道销售模式，实现数据的互通和共享，为消费者提供更加个性化的购物体验。更重要的是思维转型——从“以产品为中心”转向“以用户为中心”，从“规模优先”转向“质量优先”。这意味着海澜之家需要更加关注消费者的需求和体验，通过提供优质的产品和服务，增强消费者的忠诚度和品牌认同感。
04/传统品牌转型必修课
行业消费寒冬之下
海澜之家的困境折射出整个服装行业的集体焦虑。在消费升级与降级并存的当下，品牌需要重新定义价值主张。消费者不再盲目认牌子，而是更在意自己的需求和产品本身。品牌不能再只靠铺门店，更要靠内容吸引人。谁能真正读懂消费者需求，打通从设计到销售的全部环节，处理好库存、流量和年轻化的问题，谁才有可能在竞争中胜出，获得持续的发展。
整个服装行业都在经历消费寒冬。昔日辉煌的美特斯邦威，2024上半年营收下滑13%，亏损1.32亿元。消费者在购物时更加精打细算，对服装这种非必需品，既要价格合适，也更看重品质和个性设计。库存问题也困扰着行业，森马服饰的半年报显示，存货高达34.13亿元，平均138天才能周转一次，资金占用大，还有价值缩水的风险。品牌如何定位和吸引年轻人，更是共同难题。太平鸟这样的时尚品牌也在尝试迎合年轻人，但其品牌形象未能准确打动追求个性文化的Z世代，市场受到冲击。商业模式的转型同样艰难，雅戈尔过去靠传统加盟模式，如今电商冲击下，线上流量成本高，线下客流少，线上线下难以协同。它尝试增加直营店、做直播等新渠道，转型过程同样不易。
05/传统品牌的重生之路
关于“人”的生意
站在2025年的时间节点回望，海澜之家正站在历史的十字路口。百亿库存既是沉重负担，也是倒逼改革的契机。如果能够借此机会完成从“卖衣服”到“卖生活方式”的转型，从“渠道驱动”到“品牌驱动”的升级，这家创立近四十年的企业完全有可能续写新的传奇。
海澜之家可以从以下几个方面着手实现重生。在产品创新方面，加大研发投入，提升产品设计能力，摆脱对ODM模式的过度依赖。深入了解消费者的需求和喜好，推出更加个性化、时尚化的产品。可以与设计师合作，推出限量版产品，吸引追求独特的消费者。在品牌建设上，制定长期稳定的品牌策略，通过品牌故事、文化内涵等方面塑造出年轻、时尚的品牌形象。利用社交媒体、线下活动等多种渠道进行品牌推广，增强品牌的知名度和美誉度。在渠道方面，加快线上线下的融合与调整，提升线上销售的占比和运营效率。优化线下门店的布局和管理，打造更加舒适、便捷的购物环境。同时，可以探索新的销售模式，如直播带货、社群营销等。
服装行业的竞争本质上是关于“人”的生意。当95后成为消费主力，当个性化定制成为新常态，传统品牌需要放下身段，真正倾听消费者的声音。海澜之家的故事远未结束。这场始于库存危机的自救行动，或许将为中国传统制造业的转型升级提供一个经典案例。毕竟，在商业世界没有永恒的王者，只有不断进化的适者。当“二次创业”的风浪过后，真正有价值的不仅是生存下来的企业，更展现了整个行业在持续挑战中前行的韧性。我们期待看到海澜之家能够在这场转型之战中成功破茧重生，继续书写属于它的辉煌篇章。
